Vi skal holde op med at bebrejde andre for vores tilbagegang, og vi skal holde op med at forvente, at andre kommer os til undsætning. Vores skæbne ligger i vores hænder! Og vi må spørge os selv, hvilken arv vi vil efterlade

af Jack Dromey, vicegeneralsekretær, T&G
Efter 33 år som medlem er jeg stolt af vores historie i Transport and General Workers` Union (T&G), der var medlemmernes første fagbevægelse.
Anført af det 20. århundredes største fagforeningsledere som Ernie Bevin, Frank Cousins og Jack Jones voksede medlemstallet til to millioner. Opbygningen af en stærk organisering på arbejdspladserne og tillidsmandsbevægelsen i 60'erne og 70'erne var af afgørende betydning.
Men fagbevægelsen i hele verden har været i tilbagegang i en generation. Vi er ingen undtagelse. Organiseringen på arbejdspladserne er ikke, hvad den var engang.
Vores bevægelse bliver ældre, og den opvoksende generation ser ikke længere fagforeningerne som drivkraft til forandring. Nogen siger, at fortsat tilbagegang er uundgåelig. De peger på de enorme globale økonomiske, sociale og kulturelle forandringer og siger, at fagforeninger med en stor fortid ikke har nogen fremtid. De tager helt og aldeles fejl! Tilbagegang kan undgås, og vi bliver heller ikke historie.
Kynikerne kan dog få ret, hvis ikke vi alle sætter organisering øverst på dagsordenen og sammen finder modet til at forandre og beslutsomheden til at investere i vækst. Gammeldags medlemshvervning, hvor fagforeningerne slås om de samme medlemmer, er slået fejl. Det er grunden til, at Transport and General Workers` Union (T&G) er den fagforening i England og Irland, der først har taget organiseringsdagsordenen til sig.

Organiseringspricipper
Der er ingen erstatning for en stærk, selvsikker og selvbærende organisering på arbejdspladserne, hvis vi både skal genopbygge de arbejdspladser, hvor vi allerede har medlemmer og organisere de millioner af uorganiserede, der har et akut behov for det, som en stærk fagbevægelse kan give dem.
Lande er forskellige. Det samme gælder de industrielle sektorer i en økonomi. Tilbagegang er den eneste konstant. På samme måde som der findes universelle menneskerettigheder, som vi alle kan tilslutte os, findes der også simple universelle sandheder, der kan vende tilbagegangen. Hvis det ikke lykkes at opbygge en selvsikker og selvbærende organisering på arbejdspladserne, vinder vi ikke, vokser vi ikke, og foreningens hårdt pressede medarbejdere bliver kørt ned, når de skal servicere en splittet og faldende medlemsskare.
Hvis det vigtigste succeskriterium er opbygning af magt på arbejdspladserne, har vi lært af egne og andres erfaringer, hvor vigtigt det er at være strategiske, sektororienterede og globale.
Strategiske: Vi skal ikke længere kun reagere på chefernes og ministrenes dagsordner. I T&G har vi udviklet en økonomisk køreplan, der fortæller vores strategiske beslutningstagere, hvor vi skal befinde os i økonomien om to, fem og ti år.
Den proces har også fortalt os, hvor vi har brug for tosidede samarbejdsaftaler med andre fagforeninger, og hvilke områder vi ikke skal dække, fordi andre fagforeninger er bedre positioneret til at organisere.
Sektororienterede: Vi skal organisere på tværs af de vigtigste virksomheder i økonomiens vækstsektorer, hæve standarden for alle arbejdere og sætte en stopper for hensynsløse konkurrenter, der underbyder hæderlige arbejdsgivere.
Globale: Arbejdskraft er lokal, men kapital er global. Derfor samarbejder vi med andre fagforeninger på verdensplan og går målrettet efter de største virksomheder i de vigtigste sektorer. De store multinationale virksomheder opererer globalt. Det skal vi også.

Thatcher-vinter
Hvis dette er de væsentligste elementer i vores tilgang, må jeg indrømme, at vi var længe om at nå frem til dem.
I den såkaldte 'Thatcher-vinter', 18 bitre år for fagbevægelsen, stod de trængte fagforeninger over for tilbagegang, forfulgte svigtende strategier og håbede at genvalget af en Labour-regering, uanset styrke, ville redde vores skæbne.
Lad mig kort beskrive tilbagegangens sørgelige og hårde kendsgerninger. Siden damen med det blåtonede hår, Margaret Thatcher, kom til magten i 1979 er medlemstallet og fagforeningernes magt gået tilbage.
Medlemstallet i den britiske fagbevægelses landsorganisation TUC (Trades Union Congress) faldt fra over 13 millioner i 1979 til 7,5 millioner i 2006.
Medlemstallet i T&G faldt fra over to millioner i 1979 til under 800.000 i 2006.
Antallet af arbejdskonflikter styrtdykkede fra 1.000 i 1987 til 158 i 2006.
Hvorfor tilbagegang?
Den traditionelle opfattelse får skylden:
* Højrefløjsregeringen med Margaret Thatcher i spidsen.
* Tilbagegangen i den traditionelle industri, især inden for fremstilling.
* Indførelsen af restriktive antifagforeningslove, seks arbejdsmarkedslove på kun 18 år under Thatcherismen.
Ja, vi blev hårdt ramt af alle tre, og:
* Vi glemte at tage ved lære af vores egen historie, fordi det var den stærke tillidsmandsbevægelse i 60'erne og 70'erne, der bragte medlemstallet i T&G op på to millioner. Det mislykkedes at opbygge organiseringen på arbejdspladserne og via organiseringen at vinde magt på arbejdspladserne.
* Det mislykkedes at organisere vækstsektorerne især inden for servicesektoren.
Vi var længe om at vågne op til de sørgelige realiteter af vores tilbagegang, og det tjener LO til evig ære, at I ønsker at genopbygge fra en styrkeposition i et land som Danmark, der har en stolt fagforeningstradition, hvor I stadig har en organisationsgrad på 75 procent.
Tilbagegangen i England har ført til, at en ud af fem i den private sektor og en ud af to i den offentlige sektor er i en fagforening, selvom arbejdsstyrken er vokset betydeligt i de ti år, hvor Labour-regeringen har siddet.

Mislykkede fag-foreningsstrategier
Hvordan svarede fagbevægelsen i Storbritannien og Nordirland igen på tilbagegang og tab af magt?
Vi hvervede nye medlemmer, ja. Over 100.000 medlemmer om året i T&G. Men fordi vi ikke opbyggede organiseringen på arbejdspladserne, var det som et hul i budgettet - ind i den ene ende og ud i den anden - mange meldte sig ud få måneder senere. Vi tabte mange flere, end vi vandt.
Alt for mange medarbejdere blev tillidsmænd i stedet for at genopbygge organiseringen på arbejdspladsen og blev mere og mere overvældet af den individuelle servicering, fordi organiseringen på arbejdspladsen ikke længere kunne hvile i sig selv.
For mange fagforeninger reklamerede for forsikringsordninger med alt fra billige villaforsikringer og ferierejser til gratis udarbejdelse af et testamente uden at forstå, at kommercielle organisationer ofte havde et bedre tilbud, og at arbejderne meldte sig ind i fagforeningen for at få en ven på arbejdet.
For mange fagforeninger blev afhængige af arbejdsgivernes sympati i en 'partnerskabspolitik', der i stigende grad var ensidig og til fordel for arbejdsgiveren og karakteriseret ved en svag organisering på arbejdspladsen og en lav organisationsgrad. Og i sidste instans virkede strategien om at hverve arbejdsgiveren ikke.
For mange fagforeninger satte deres lid til, at Labour-partiet ville vinde det næste valg og håbede, at staten, ikke fagbevægelsen, ville vende udviklingen. Det er absolut nødvendigt med en fremskridtsvenlig regering. Men det er fagforeningerne, der organiserer arbejderne, ikke politikerne.
Venner, vi kan ikke bygge en fremtid på arbejdsgivernes og ministrenes sympati.

T&G's strategi og succes
Vi er ikke kilden til al visdom. Der er andre fagforeninger i England og Irland, som gør et fremragende stykke arbejde. Men den nye ledelse i T&G, der blev valgt i 2003, er gået i gang med det, som vi kalder Europas mest ambitiøse vækststrategi for en fagforening.
Den dag vores generalsekretær Tony Woodley og jeg tiltrådte, sagde vi, at to ting var vigtige:
* En sammenlægning med Englands og Irlands største fagforening i løbet af fem år med en stærk fagbevægelse og flere ressourcer til at investere i vækst som foreningens grundpiller.
Vores nye fagforening Unite, der har bragt T&G og Amicus sammen, blev stiftet på lidt over tre år. I dag er Unite den største fagforening i England og Irland med næsten to millioner medlemmer. Amicus har som T&G stolte traditioner, og Unite har nu en historisk mulighed for at føre an i genopbygningen af den engelske og irske fagbevægelse.
* Vi sagde dog allerede fra starten, at det ikke tjente noget formål at samle to store fagforeninger med tilbagegang for at stifte én stor fagforening i tilbagegang.
Sammenlægningen af to stærke fagforeninger sker ikke for at stå i spidsen for tilbagegangen. Det er grunden til, at organiseringsdagsordenen er hjertet i den nye fagforening, der bygger på anerkendelsen af den simple sandhed, at medmindre man opbygger en selvsikker og selvbærende organisering på arbejdspladserne, vinder vi ikke, vokser vi ikke og foreningens hårdt pressede medarbejdere bliver kørt ned, når de skal servicere en splittet og faldende medlemsskare.
Siden 2003 har vi brugt dette organiseringsprincip på:
* Genopbygning af den faldende organisering på de arbejdsplader, hvor vi har vores eksisterende næsten 800.000 medlemmer gennem vores 100 procent-kampagne.
* Organisering af de uorganiserede i stor målestok via den nyetablerede nationale organiseringsafdeling.

Tillidsmands-bevægelsen
For arbejderne udspringer al industriel og politisk magt fra arbejdspladsen. Det er ikke raketvidenskab. Kernen i vores tilgang er derfor genopbygningen af tillidsmandsbevægelsen.
Uanset, om vi genopbygger den faldende organisering i gamle områder eller organiserer de uorganiserede i nye områder, involverer dette:
* Identificering af arbejdspladsens ledere.
* Kortlægning af arbejdspladsen ved at mødes med de involverede arbejdere og spørge dem, hvor vi er stærke og svage, og hvilke problemstillinger vi skal bygge organiseringen på.
* Lytte til arbejdernes bekymringer og udvikle deres problemstillinger frem for vores egne. Som i resten af verden handler kampagner, der tager udgangspunkt i problemstillinger, om at opbygge organiseringen på en sådan måde, at arbejderne kan hjælpe sig selv. Det er vores erfaring, at hvis man opbygger en god organisering ledet af effektive ledere på arbejdspladsen, er det arbejderne, der organiserer andre arbejdere, og vinder sager, der har betydning for arbejderne.
For at lykkes kræver dette et seriøst ressourcetilsagn som led i en seriøs organiseringsstrategi:
* Det er grunden til, at vi har etableret den nationale organiseringsafdeling, der indtil videre omfatter 90 organisatorer og stadig vokser. Det er flere end resten af den engelske og irske fagbevægelse til sammen. Den nationale organiseringsafdeling arbejder sammen med T&G's regioner og industrielle sektorer om at opbygge nationale og regionale sektororienterede kampagner, fordi vores erfaring har lært os vigtigheden af at agere som én samlet fagforening.
* Efter dialog og konsultation i fagforeningen har vi derfor fremlagt en klart defineret national struktur, som involverer alle T&G's medarbejdere i 100 procent-kampagnen, der går ud på at genopbygge organiseringen på arbejdspladserne i deres sektioner, hvor vi har næsten 800.000 medlemmer. Alle medarbejdere er derfor også organisatorer.

Ressourcer
At finde de nødvendige ressourcer var en yderst vanskelig proces. Men hvis vi ikke investerede i vækst, var fortsat tilbagegang uundgåelig.
Som tidligere nævnt har den strategiske og sektororienterede tilgang stor betydning. Vi skal vide, hvor vi er på vej hen og have en klar vision om, hvor vi skal være om to, fem og ti år. Og det skal stå klart for de primære sektorer i økonomien, at vi vil dominere, vinde forhandlingsdagsordenen og øge fagforeningens vækst.
For at sige det ligeud er vi en generel fagforening, men vi har alt for længe spredt vores ressourcer for tyndt over for mange sektorer og er ofte gået i direkte, høg over høg-konkurrence med andre fagforeninger. Nu er vores tilgang stærkt strategisk med fuldstændig klarhed over fagforeningens prioriterede hovedsektorer.
Vores prioriterede sektorer omfatter:
* Fødevareindustrien med kødindustrien som den første undersektor.
* Logistik med pakkeindustrien som den første undersektor.
* Luftfart, hvor vi bygger videre på vores traditionelt stærke position i de store selskaber som British Airways ved nu at organisere både de hurtigt voksende lavpris- og charterflyselskaber og skoven af underleverandører i lufthavnene.
* Erhvervsrengøring, hvor vi organiserer den hær af immigranter, der hver nat står for rengøringen af kontorkomplekserne i det centrale London og finanscenteret Canary Wharf.
Når det gælder organisering for at vinde har vi lært, at én arbejdsplads i én branche i ét land ikke flytter forhandlingsdagsordenen. Vi skal organisere alle arbejderne på alle arbejdspladser i branchen for at vinde. Hæderlige arbejdsgivere i vores målsektorer spørger os med rette: 'Hvorfor koncentrerer I jer om os? Hvad med de 'dumme svin', der underbyder os?'. Vores svar er altid det samme: Fortæl os hvem de er, så går vi efter dem.

Hverve en hel sektor
Hovedelementerne i vores sektororienterede tilgang er:
* Opbygning af en selvsikker og selvbærende organisering på arbejdspladserne. Vi organiserer alle produktionsanlæg i en virksomhed og genopbygger i gamle områder og organiserer de uorganiserede i nye områder. Vi går målrettet efter de virksomheder, der tegner sig for mindst 75 procent af en sektor, og vi sigter efter at hverve mindste 70 procent som medlemmer.
Men vores erfaring siger os, at en høj organisationsgrad ikke er nok - det afgørende er en stærk organisering på arbejdspladsen. Et godt samarbejde mellem tillidsmændene er også afgørende. Repræsentanter fra de forskellige produktionsanlæg skal samles i virksomheden, så de kan lære af hinanden og handle i fællesskab.
* Når vi har opbygget et tillidsmandsamarbejde i hver virksomhed, samler vi fællestillidsmændene fra alle virksomheder i branchen i et tillidsmandsamarbejde.
* Når vi har fået organiseret magten i sektoren, identificerer vi forhandlingsmål for hele sektoren med alle arbejdere fra alle produktionsanlæg og samarbejder med dem om at vinde på de punkter, som betyder noget for dem.
* På den måde hæver vi standarden i hele sektoren, blandt andet via brancheaftaler, der vinder for arbejderne og forhindrer, at hensynsløse konkurrenter underbyder den hæderlige arbejdsgiver.
* Vi lever i en verden med konkurrence, men vi ændrer, og det med god samvittighed, konkurrencens karakter, så den ikke længere er på arbejdernes bekostning. Det er vores stejle holdning, der mildest talt går arbejdsgiveren på nerverne. Men vores budskab til arbejdsgiveren er, at vi er en partner, der skal tages alvorligt. Og det er vores erfaring, at den ærlige arbejdsgiver snart opdager fordelene ved ikke længere at skulle se sig over skulderen efter hensynsløse underbydere.
Lad mig give nogle konkrete eksempler.

Todeling i fødevareindustri
I fjerkræindustrien er der tre dominerende virksomheder, der tegner sig for 75 procent af markedet.
Vi har opbygget en stærk organisering i hver af disse virksomheder, et tillidsmandsamarbejde i hver virksomhed og et samarbejde mellem fællestillidsmændene fra de enkelte virksomheder. Når en af de tre store aktører klagede over, at de blev underbudt af en mellemstor konkurrent, gik vi efter konkurrenten og organiserede de pågældende arbejdere. I dag har vi en organisationsgrad på 89 procent i en industri, der nu er kendetegnet ved en stærk organisering.
Den magt har gjort os i stand til meget effektivt at udfordre den voksende todeling af arbejdsmarkedet i fødevareindustrien. En todeling, hvor der på den ene side er flere og flere immigranter, der arbejder gennem et vikarbureau under dårlige ansættelsesvilkår, og på den anden side er færre og færre direkte ansatte, der har boet i landet i generationer og arbejder under bedre vilkår.
Denne farlige og voksende tendens i vores økonomi skaber splittelse, bidrager til racisme og skader den sociale samhørighed. I stedet for at bebrejde de uskyldige immigranter, der kommer hertil for at få et bedre liv, har vi organiseret alle arbejdere omkring lighed for alle og forener de vikarbureauansatte og de direkte ansatte.
Og fordi vi har opbygget en effektiv magt i industrien, har vi ikke kun tvunget virksomhederne og producenterne til forhandlingsbordet for at få det, vi kalder en aftale om minimumsstandarder, der sikrer lige behandling af vikarbureauansatte og direkte ansatte - vi har også tvunget de store supermarkeder til bordet. Vi har gentagne gange lært af vores erfaring, at man ikke kan vinde på forhandlingsdagsordenen, hvis man ikke bruger sin indflydelse til at få folk til forhandlingsbordet, der har magt ud over den direkte arbejdsgiver. I vores land, som i jeres, er det store problem i fødevareindustrien, at supermarkederne misbruger deres magt til at presse priserne i forsyningskæden, hvilket presser arbejdernes lønninger i bund og fremmer en todeling af arbejdsmarkedet.
Supermarkederne ved, at vi kan skade deres omdømme. I en tid, hvor deres kunder i stigende grad kræver en etisk indkøbspolitik, ikke kun i den tredje verden, men også lokalt, er de sårbare over for presset fra offentligheden. Vi befinder os nu på et fremskredet stadie i afslutningen på det todelte arbejdsmarked i fjerkræindustrien. Kødindustrien bliver den næste. Alt dette havde ikke været muligt uden den sektororienterede tilgang.

Lavprisflyselskaber
Lad mig give jer endnu et eksempel - luftfart.
Hvis vi stod stærkt i British Airways, var vi svage i de hurtigvoksende lavprisflyselskaber og charterflyselskaber. Det var dårligt nyt for de dårligt betalte arbejdere i lavpris- og charterflyselskaberne og dårligt nyt for dem, der arbejdede på bedre vilkår for British Airways. Det er grunden til, at vi har lanceret en stadig mere effektiv kampagne, der henvender sig til kabinepersonalet i lavpris- og charterflyselskaberne.
I kan roligt flyve med easyJet - i dag er det en T&G-højborg. Og vi fortsatte arbejdet efter den første succes. Da vi nåede til Flybe, hentede virksomheden fagforeningsknuseren Burke fra USA. Burke af navn og Burke af omdømme (betyder kvæle, red.). Det var en virksomhed, der havde en succesrate på næsten 100 procent i at knuse fagforeninger.
Men fordi vi kunne udnytte den nationale organiseringsafdeling og dens 90 organisatorer, der samarbejdede med vores regioner, lykkedes det at slå en ring omkring Burke. Vi tvang Flybe til at fyre Burke og vandt en anerkendelsesafstemning med en stemmeprocent på 93, hvor 89 procent stemte for anerkendelse af fagforeningen.
På selve sejrsdagen fandt vi ud af, at Flybe var ved at overtage BA Connect og skabe Europas største regionale flyselskab. Hvis vi havde tabt, havde det haft knusende konsekvenser for hele kabinepersonalet, der arbejdede for den store aktør, der var imod fagbevægelsen og foretrak uorganiseret arbejdskraft.
Det vi kan lære af den kampagne er, at hvis man ikke har kapaciteten til at slå igen, næsten som i militæret, dag for dag og time for time, så taber man til fagforeningsknuserne. Derfor er det af afgørende betydning at have en god organiseringsstruktur, hvis man skal levere en vellykket sektororienteret kampagne. Og igen er det kabinepersonalets egne arbejdere, der bestemmer prioriteringen inden for deres egen sektor, for eksempel med hensyn til sektor- eller feriepenge.

Rengøring på mindsteløn
Lad mig give jer et tredje eksempel. Det er intet mindre end uanstændigt, at de immigranter, der gør rent i kontorkomplekserne i det centrale London og i finanscenteret Canary Wharf, er på mindsteløn, uden ret til pension eller sygedagpenge og uden ret til at holde fri på offentlige fridage, i kapitalismens højborg, hvor finansfolkene alene sidste jul fik 8,8 milliarder pund i bonus.
Vi har nu opbygget en effektiv organisering af arbejdspladserne i disse store erhvervsområder - kontrakt for kontrakt. Med en hær af marcherende rengøringsfolk tvang vi leverandørerne til forhandlingsbordet. Formålet, sagde vi, var at etablere en aftale for Canary Wharf og det centrale London, der garanterer en løn, man kan leve for i London, på 7,20 pund i timen, sygedagpenge, 28 dages ferie og en pension.
Danske ISS var den første virksomhed, der skrev under på aftalen! Det var en hård kamp, hvor den administrerende direktør sagde, og med rette, 'hvad så med mine konkurrenter?'.
Derefter gik vi i gang med at organisere de andre fem store virksomheder, så vi fik samme lønaftale. Aftalen blev indgået med de leverandører, der står for størstedelen af rengøringsarbejdet i erhvervsområdernes mange millioner etagearealer, og sikrer en løn, som man kan leve for i London.
Det afgørende var, at vi tvang kunderne, bankerne og finanshusene til at tage et ansvar. Vi sagde, at vi ikke længere ville tillade, at de superrige indgik stramme leverandørkontrakter på arbejdernes bekostning, så rengøringspersonalet tjener mindre på en uge, end en finansmand betaler for sin frokost. På samme måde som det var afgørende at få den tredje part, supermarkederne, til at tage deres ansvar i kødindustrien, var det afgørende at få leverandørernes kunder til at tage et ansvar, hvis vi skulle opnå retfærdighed for rengøringspersonalet.

Ansigt udadtil
Hvis den sektororienterede tilgang er afgørende, så gælder dette også koordineringen af alt det, vi gør som fagforening for at leve op til vores organiseringsdagsorden:
* Vores uddannelsesservice, der fokuserer på uddannelse af ledere på arbejdspladsen og tillidsmænd i takt med, at vi opbygger en effektiv organisering.
* Vores forskningsafdeling, der fokuserer på at finde former for indflydelse, som vi kan bruge i vores organiseringskampagner. Hvilke argumenter er der? Hvilke svage punkter er der? Hvilke mekanismer kan vi bruge?
Hvis det er vigtigt at fokusere på det, vi gør for at organisere, er det også vigtigt at ændre fagforeningens ansigt udadtil.
Jeg er meget stolt af T&G's historie, men realiteten er, at vi i overvældende grad var hvide mænd og for ofte var låst fast i brancher i tilbagegang og ikke var typiske repræsentanter for arbejderne i det 21. århundrede. Derfor har vi sat os for at ændre fagforeningens ansigt både med hensyn til, hvem der organiserer, og hvem vi organiserer.
Hvem der organiserer? Før i tiden var vores medarbejdere i overvældende grad hvide midaldrende mænd som mig selv. Vores 90 mand stærke hær af organisatorer ser meget anderledes ud. En voksende tredjedel er kvinder. En anden tredjedel består af sorte, asiater eller folk med en anden etnisk baggrund. Og aldersgruppen er meget yngre med 17 personer under 30 år.
De ti medarbejdere, der organiserer erhvervsrengøringsarbejderne i London, er så forskellige som Folkeforbundet. Der er en ung dynamisk australsk kvinde, og de øvrige kommer fra Latinamerika, Sydamerika og Afrika. Mange af dem har selv arbejdet i rengøringsbranchen og er kommet til os fra vellykkede organiseringskampagner.
Hvem vi organiserer. Antallet af immigrantmedlemmer er stigende, fordi vi henvender os til sektorer, hvor der arbejder mange immigranter. Vi organiserer arbejderne omkring lighed for alle og forhindrer både udnyttelse og underbydning.
Vi er klare. Vi er immigranternes forkæmpere på arbejdsmarkedet. Vi byder dem velkommen i vores verden. Økonomien har brug for arbejdskraft udefra. Arbejdende immigranter gør vores samfund rigere. Det er vores opgave at nå ud til disse arbejdere og organisere dem omkring lige vilkår for alle. Vores historie som fagforening er faktisk historien om bølger af vandrearbejdere, der har opbygget fagforeningen, som min far, der kom til London i 1939 for at bygge veje og som blev en af fagbevægelsens grundpiller.
Antallet af kvindelige medlemmer stiger, fordi vi fokuserer på vækstområder, hvor der arbejder kvinder. Antallet af unge medlemmer stiger, fordi vi fokuserer på vækstområder, hvor der arbejder unge mennesker. For eksempel kabinepersonale, hvor arbejderne primært er unge kvinder. Det er indlysende, at man i stedet for at klage over den aldrende fagbevægelse, skal forsøge at organisere de områder i økonomien, hvor de unge arbejder.

Succes
Lykkes det?
For at være helt ærlig står vi stadig foran et bjerg af udfordringer, men vi ved, at vi er på vej i den rigtige retning med:
* Over 25.000 nye medlemmer.
* Over 500 nye tillidsmænd.
* Etableringen af tillidsmandsamarbejde i alle målsektorer.
* Helt afgørende og virkelige sejre for rigtige arbejdere på områder, som de selv har valgt, der øger standarden for alle arbejdere i de pågældende målsektorer.
Og med hensyn til fastholdelse er det vores erfaring, at når man opbygger organiseringen, som vi gør i dag, er udskiftningen af arbejdskraft høj, men til gengæld er fastholdelsesgraden også høj. Igen er det ikke raketvidenskab. En akademisk undersøgelse i England har vist, at grunden til, at mange ikke melder sig ind på en arbejdsplads, hvor der er en anerkendt fagforening, er, at organiseringen ofte er svag, og at de aldrig bliver spurgt. Omvendt sikrer gode tillidsfolk på en stærkt organiseret arbejdsplads, at nye arbejdere bliver budt velkommen af fagforeningen.

Næste skridt
Det næste skridt er at lære af vores succeser og nederlag, mens vi fortsætter arbejdet med organiseringsdagsordenen i T&G.
Når T&G i 2008 bliver lagt endeligt sammen med Amicus og bliver til Unite, kommer de grundlæggende principper i den nye fagforening til at omfatte engagementet i organiseringsdagsordenen, og at mindst 10 procent skal investeres i vækst. Efterhånden som vi lægges sammen, sker det samme for vores organiseringsdagsordner, og her skal vi lære af hinandens styrker og erfaringer.
Og ved sammenlægningen vil vi udvikle den globale organisering. Sammen med Amicus er vi i dialog med United Steelworkers of America om at stifte den første internationale fagforening.
Sammen med vores venner i den globale organiseringsalliance fokuserer vi på en række vigtige sektorer i den globale økonomi. Sammen med progressive internationale fagforeninger som IUF (International Union of Food, Agricultural, Hotel, Restaurant, Catering, Tobacco and Allied Workers) og UNI (Union Network International) opfordrer vi fagbevægelsens internationale organisationer til at sætte meget mere fokus på global organisering.
Når kapitalen er global, kan arbejdskraften ikke længere være lokal.
Det ville være uforskammet, hvis jeg her til slut forsøgte at fortælle jer, hvad I skal gøre. Jeg kan kun dele de sørgelige realiteter om vores tilbagegang med jer og sige, at vi er fast besluttede på en genopbygning i det 21. århundrede. Det fremgår klart af vores erfaringer, at vi frem for alt skal erkende dette - vores skæbne ligger i vores hænder.
Vi kan ikke regne med andres hjælp. Ja, vi ønsker et godt og ordentligt forhold til hæderlige arbejdsgivere, men vi kan ikke regne med arbejdsgivernes sympati.
Ja, vi ønsker en fremskridts- og arbejdervenlig regering, men uanset hvor vigtig en Labour-regering er, er det ikke politikerne, der organiserer arbejderne. Og selvom jeg håber, at den engelske Labour-regeringen kan blive siddende i en generation, viser historien, at politikere kommer og går, mens vi fortsætter for evigt.
Så vi skal holde op med at bebrejde andre for vores tilbagegang, og vi skal holde op med at forvente, at andre kommer os til undsætning. Vores skæbne ligger i vores hænder! Og vi må spørge os selv, hvilken arv vi vil efterlade. Bliver det en arv af genopbygget organiseret arbejdskraft eller bliver det fagbevægelsen med en stolt fortid uden fremtid. Det ville være utænkeligt. Ligesom et 21. århundrede domineret af rige mænd og arbejdsgivere ville være det.
Vi går efter genopbygningen. Det gør I også. Gør det, mens I kan. Undgå at begå vores fejl. Jeg håber, nogle af vores erfaringer kan være en hjælp. Held og lykke.