Den afgørende pointe er, at vi involverer medlemmerne, giver dem en reel oplevelse af at bidrage og på den måde udvider ejerskabet til bevægelsen

af Simon Tøgern, formand for HK/medie & kommunikation, København
Formandsvalget på oktober måneds LO-kongres var forudset med stort spænding. Det valg, der til at starte med lignende et ligegyldigt valg mellem to fagbureaukrater, udviklede sig til et stille opgør mellem to forskellige strategier for at vende medlemsudviklingen og genvinde den folkelige legitimitet.
Valget af Harald Børsting var tillidsmændenes og afdelingernes sejr over forbundsledelserne. Det var en sejr for de, der først af alt vil fastholde LO-fagbevægelsen som en folkeligt forankret demokratisk bevægelse frem for en centralt styret 'serviceringsorganisation'.
Tankevækkende er det i øvrigt, at det samme valg afholdt på næste LO-kongres i 2011 med sikkerhed ville falde anderledes ud. Med nedskæringen i antallet af kongresdelegerede vil andelen af fuldtidslønnede tillidsmænd blive næsten 100 procent. Og det er netop blandt de fastlønnede tillidsfolk, ikke mindst i forbundene, at forestillingerne om den 'effektive', strømlinede og centralt styrede 'serviceringsorganisation' står stærkest

Vigende medlemstal
Diskussionen om, hvordan fagbevægelsen skal håndtere det vigende medlemstal gennemsyrer for tiden alle vigtige afgørelser og valg i alle LO-bevægelsens led. I enhver snak om budgetter, ethvert formandsvalg, enhver kongresdiskussion indgår spørgsmålet om, hvordan den pågældende organisation skal forholde sig til det vigende medlemstal.
Det er karakteristisk, at diskussionerne foregår isoleret i hvert forbund, selvom udfordringen grundlæggende er den samme for alle forbund.
Udgangspunktet for diskussionerne er da også oftest snævert organisatorisk: Hvordan klarer vi faldet i kontingentindtægter? Skal vi fjerne en lønnet næstformandspost her? Skal vi lægge et par mindre afdelinger sammen der? Behøver vi at være så mange til kongressen? Skal fagbladet nødvendigvis også udkomme i juli måned? Og så på sådan noget flot glittet papir? På den måde forsøger vi alle at administrere vores tilbagegang.
Men flere og flere steder har man efterhånden erkendt, at det ikke er nok at tilpasse organisationerne. Der skal en dybere forståelse til af, hvordan forholdet mellem medlem og organisation har udviklet sig. Og der skal ske en erkendelse af, at vanskelighederne med at få besat alle tillidshvervene på arbejdspladserne bunder i samme problem som vanskelighederne med at få unge til at melde sig ind og de lidt ældre til at blive i organisationen. Nemlig de faglige organisationers stadigt faldende legitimitet.
Derfor var det da også meget opløftende, at der på LO-kongressen blev sat tid af til en - godt nok meget kort - åben diskussion om denne udfordring. På samme måde var det fint, at Jack Dromey, vicegeneralsekretær i det engelske Transport & General Workers Union, fik plads til et lidt længere indlæg om, hvordan man i dette forbund netop er lykkedes med at vende udviklingen.
Selvom opgaven med at styrke medlemsorganiseringen ligger i forbundene, så er det vigtigt, at LO-systemet bidrager til at fokusere på udfordringen og til at udvikle nye politikker.

Styrken ligger i antallet
LO-fagbevægelsens aktuelle medlemstal ligger på niveau med medlemstallet midt i 1980'erne. Set med de briller er der intet alarmerende. Problemet ligger i hvem det er, der bliver, og hvem det er vi mister - eller aldrig får som medlemmer.
LO-forbundene fastholder stort set organisationsprocenten blandt de offentligt ansatte, i byggeriet og i den traditionelle industri. Godt nok! Men det er ikke i samme grad lykkedes for LO-fagbevægelsen, at få fat i de ansatte i de nye, hastigt voksende brancher som beskæftiger sig med it, finans, service, turisme og i de liberale erhverv.
Samtidigt viser tallene, at det først og fremmest er blandt folk under 40 år, at det kniber med at fastholde organisationsprocenten.
Fortsætter denne udvikling i nogle år endnu i samme retning, så bliver det et strategisk problem for fagbevægelsen.
Fagbevægelsens grundlæggende styrke ligger i antallet af medlemmer. Repræsenterer vi ikke det overvejende flertal i de respektive brancher, som forbundene hver især organiserer, så mister vi styrke som forhandlingspartnere. Udviklingen i overenskomstsystemet vil gå i stå, og vi vil komme ind i en ond spiral. På den måde vil vi blive marginaliseret som samfundsmæssig politisk kraft.

Paradokset
Det er selvfølgelig paradoksalt, at fagbevægelsen i det sidste år har fået en central og meget synlig rolle omkring de seneste trepartsaftaler (om globalisering, styrket efter- og videreuddannelse og kvalitetsreform) i en tid, hvor medlemstallet skrumper.
Fagbevægelsens deltagelse i disse forhandlinger er udtryk for to grundlæggende tendenser:
Først og vigtigst er ændringerne i de forhold, som overenskomsterne på det private arbejdsmarked regulerer. Gennem de seneste par årtier har overenskomsterne fået et stigende antal bestemmelser, der populært sagt handler om betalingen for den tid vi ikke er på arbejde: Pension, løn under sygdom, barsel, ved børns sygdom og under efter- og videreuddannelse. Forhold der traditionelt har været reguleret af det parlamentariske politiske system.
Samtidigt er bestemmelser, der begrænser arbejdsgiverens ledelsesret, blevet begrænset i form af mere 'fleksible' arbejdstidsbestemmelser og gennem afviklingen af diverse faggrænser og eneretsbestemmelser. Denne udvikling gør koordineringen mellem de to politiske systemer mere påtrængende.
Dernæst skal man ikke undervurdere Venstres stræben efter at styrke sin position som arbejdsmarkedets A-holds alternative velfærdsparti. Her er aftalerne med hovedorganisationerne med til at understøtte Venstres transformation fra fagforeningsfjendtligt storbondeparti til bredt lønmodtagerparti.
Selvom deltagelse i disse aftaler måske giver ledelsen i LO og nogle af LO-forbundene lidt ny luft, så ændrer det altså ikke ved den grundlæggende udfordring! At tro, at fagbevægelsens deltagelse i disse aftaler kan bruges som afsæt for medlemsagitation er naivt.

Da politikken forsvandt
Efter Murens fald blev de sidste rester af de gamle højre-/venstremodsætninger i fagbevægelsen afviklet. Det var måske ikke så galt endda!
Men desværre blev de gamle politiske modsætninger, som for de flestes vedkommende stammede fra industrisamfundet og den kolde krig, ikke afløst af ny debat og konkurrence mellem nye sammenhængende strategier for fagbevægelsens rolle og mål.
Den socialdemokratiske hovedstrømning har ikke udviklet en ny sammenhængende strategi for fagbevægelsen i en globaliseret og digitaliseret verden. Og det har dens venstreorienterede opponenter heller ikke. Dét er et problem for en bevægelse, der gennem hele sin historie har været bærer af fremskridtet og moderniteten - drevet frem af en benhård politisk konkurrence mellem flere sammenhængende 'fortællinger' om arbejderbevægelsens samfundsmæssige rolle.
Da der ikke længere syntes at være den store grundlæggende uenighed om fagbevægelsens rolle, så forsvandt behovet tilsyneladende for at appellere til og involvere medlemmerne. I denne proces ophørte de faglige organisationer på alle niveauer med at være ramme om egentlige politiske diskussioner og prioriteringer.
Samtidigt mistede arbejdspladsen sin rolle, som arena for den kollegiale politiske diskussion. Selvfølgelig understøttet af udviklingen i livet på arbejdspladsen i øvrigt, udviklingen af uendeligt mange parallelle livsformer og atomiseringen i medieforbruget.
Da den politiske kamp i de faglige organisationer forsvandt, fik vi i stedet 'kapløbet om moderniseringen'! Al udvikling i organisationerne og politikken blev nu drevet frem af frygten for ikke at være moderne.
Det har i alle større forbund ført til en udvikling, hvor vægten på serviceringen og supporteringen af det enkelte medlem er blevet gjort til det centrale. Organisationen skal nu løse alle problemerne for det enkelte medlem. Ikke sammen med medlemmet - og slet ikke sammen med kollegerne!
Relationen til arbejdsgiveren bliver gjort til et individuelt forhold - og valget af faglig organisation i konsekvens heraf til et privat forhold på linje med valg af bank og forsikringsselskab. Når det kollegiale fællesskab nu ikke længere omfatter interessevaretagelsen, så giver det heller ikke længere mening at diskutere og blande sig i kollegernes eventuelle manglende medlemskab af fagforeningen.
I tilknytning til denne udvikling er der mange steder blevet 'opfundet' nye typer af ydelser til medlemmerne i form af kurser i konfliktløsning, karriere-coaching og 'vil-du-være-leder-kurser'.
Denne udvikling har - trepartsaftaler eller ej - grundlæggende svækket fagbevægelsen som modmagt til arbejdsgiverne.

Markedsstrategi eller faglig strategi?
Ved at gøre sig selv til blot et telefonnummer og en linje på betalingsoversigten fra PBS, har fagbevægelsen selv bidraget til, at der er blevet plads til den markedsgørelse af valget af og forholdet til fagforeningen, som den borgerlige regering så ivrigt har understøttet med åbningen af de nye tværfaglige a-kasser.
Og her starter diskussionerne. Skal vi erkende nederlaget og vænne os til at LO-fagbevægelsen blot er én blandt flere muligheder? At vor fortsatte eksistens afhænger af om vi er gode nok til al det der med markedsføring, branding, udvikling af nye 'service-produkter' og servicering?
Eller skal vi holde fast i, at varetagelsen af arbejdende menneskers kollektive interesser er en politisk opgave, som kun kan løftes af demokratiske og folkeligt forankrede faglige organisationer med stor samfundsmæssig legitimitet
Dét valg er politisk! Og det valg afgør, hvilke midler vi efterfølgende vælger, når medlemsudviklingen skal vendes.

Elementer til en ny strategi
En politisk strategi for at vende udviklingen må tage udgangspunkt i den ovenfor skitserede analyse.
Legitimiteten kan genvindes ved:
- at vi fastholder og udbygger det interne demokrati.
- at vi systematiserer og udbygger støtten til tillidsrepræsentanterne, sikkerhedsrepræsentanterne og alle de andre lokale ildsjæle.
- at vi fastholder fokus på de emner, som medlemmerne sammen opfatter som vigtige og hvor fagbevægelsen rent faktisk kan gøre en forskel.
- at vi erkender, at de nye medlemmer ikke kommer af sig selv, men skal opsøges, overbevises og engageres på en helt anden måde, end vi har været vant til gennem de sidste ti-år.

Ny luft til demokratiet
Fagbevægelsens demokrati har traditionelt bygget på det repræsentative demokrati. Denne form for demokrati forsøger ideelt set, at give de besluttende forsamlinger en sammensætning så tæt på de vælgendes: Geografisk, branchemæssigt og politisk. Diskussionerne har typisk har handlet om, hvorvidt den ene eller den anden udformning var den mest repræsentative.
I dag erkender de fleste, at denne form for demokrati ikke fungerer godt nok. Der er for få der deltager, og der er endnu færre, der kan gennemskue valgene. Opgaven består i at 'revitalisere' demokratiet.
Et billede: HK har som bekendt lige valgt ny forbundsformand. Valget kom helt korrekt til at ske på en ekstraordinær kongres i januar, selvom hovedbestyrelsen formelt kunne have nøjes med at konstituere en ny formand. Så langt - så godt!
Men tænk nu hvis det valg var blevet gennemført ved urafstemning blandt alle HK-medlemmer! Tænk, hvis HK's love gav mulighed for at vælge forbundsformand ved urafstemning! Tænk, hvis de to kandidater havde rejst rundt i landet og holdt valgmøder på store HK-arbejdspladser. Tænk, hvis de to kandidater havde konkurreret om afdelings- og klubbestyrelsernes anbefalinger. Tænk, hvis de store landsdækkende medier var begyndt at lave meningsmålinger blandt HK-medlemmerne og de lokale medier rapporterede fra lokale valgdueller. Tænk, hvis et sådant vigtigt valg var blevet brugt som anledning til at engagere tusindvis af medlemmer til at diskutere og tage stilling til nogle af de vigtige udfordringer, som HK står overfor.
Det eneste forudsætning var, at kandidaterne havde formuleret hver sin fagpolitiske platform.
Ville det have svækket eller styrket organisationen? Ville det have udvidet eller indskrænket oplevelsen af ejerskab til organisationen? Ville det have gjort forskellen mellem 'den rigtige fagforening' og 'discount-fagforeningen' mere eller mindre tydelig? Ville det have styrket eller svækket kandidaternes fokus på, hvad almindelige medlemmer er optaget af?
Det handler ikke om, hvorvidt den ene form for valg er mere demokratisk end den anden. Det handler om at give demokratiet en form, så flest muligt oplever det som reelt og nærværende og, hvor den demokratiske proces samtidigt er med til at opbygge organisationen.
Urafstemninger skal nødvendigvis ikke benyttes ved samtlige formands- og bestyrelsesvalg. Men det kan være en del af en fornyelse og 'revitalisering' af vores demokrati.

Medlemsinddragelse
I forlængelse af diskussionen om indretningen af vores demokrati kommer diskussionen om medlemmernes muligheder for at bidrage til organisationen. Tusindvis af medlemmer siger hvert år nej til at påtage sig et mindre tillidshverv i en klubbestyrelse eller i et udvalg i fagforeningen.
Mange siger nej, fordi de ikke kan overskue de praktiske konsekvenser. De ville gerne, men kan ikke se, hvordan de skal få passet det ind i en travl hverdag med mange gøremål. Konsekvensen er, at vi har alt for få aktive, der laver alt for meget. Det indsnævrer rekrutteringsgrundlaget ved valgene i organisationerne og det betyder, at vi slider vore få aktive op alt for hurtigt.
Omvendt kan vi se, hvordan partier, idrætsforeninger og ikke mindst de velgørende organisationer kan mobilisere tusindvis af ofte unge mennesker til en kortvarig indsats i forbindelse med forskellige kampagner, valg, indsamlinger, musikarrangementer eller lignende. Her får massevis af mennesker en stærk social oplevelse, samtidig med at de oprigtigt føler, at de bidrager til 'den gode sag'.
Der findes altså måder at bidrage til en organisation, som folk gider og som virker. Fagbevægelsen må på samme måde finde arbejds- og kampagneformer, hvor vi mobiliserer tusindvis af medlemmer til afgrænsede og overskuelige bidrag til organisationen.
Den afgørende pointe er igen, at vi involverer medlemmerne, giver dem en reel oplevelse af at bidrage og på den måde udvider ejerskabet til bevægelsen. Og at vi samtidigt benytter det stærkeste våben, nemlig vores antal!

Udbyg støtten til tillidsmændene
Et andet element handler om, hvordan klub- og tillidsmandsarbejdet skal understøttes langt bedre, langt mere systematisk og langt mere 'holdningsbearbejdende' end vi er vant til i de fleste af organisationerne. Vi skal igen give klubberne og tillidsfolkene oplevelsen af, at det er dem, der 'er' fagforeningen - ikke os på kontorerne.
Gennem de sidste mange år er det faglige arbejde i højere og højere grad blevet gjort til et spørgsmål om, hvordan man fortolker denne eller hin overenskomstbestemmelse. Det har ligget i luften, at organisationerne i virkeligheden vist nok helst så, at tillidsmændene udviklede sig til en slags 'barfodsjurister'.
Men den grundlæggende styrke ligger ikke i, hvorvidt tillidsmanden er lige skarp på samtlige af overenskomstens bestemmelser.
De tillidsvalgte skal først af alt organisere det kollegiale fællesskab. Styrken ligger i, at kollegerne oplever interessevaretagelsen som en fælles opgave, som alle har sin lille del af ansvaret for. Og som alle derfor skal bidrage til.

Organisering
Op gennem det meste af det 20. århundrede voksende fagbevægelsens medlemstal - i de sidste tiår stort set uden at fagbevægelsen gjorde noget særligt for det. Hvervning og organisering var noget ivrige ungdomskonsulenter ordnede ude på fagskolerne.
Der er derfor i organisationerne en udbredt opfattelse af, at den bedste agitation ligger i at udføre et godt og fornuftigt fagligt arbejde. Så skal medlemmerne nok komme! Den aktuelle situation modbeviser - desværre - dette dogme. Medlemmerne siver på trods af, at der de fleste steder faktisk bliver udført et godt og fornuftigt fagligt arbejde.
En af de vigtige forskelle fra tidligere er 'trængslen på kommunikationsvejene'. Mit bedste billede er opslagstavlerne på erhvervsskolerne: Hundredvis af foreninger og virksomheder søger at komme i kontakt med de unge. Tilbud om at købe dette eller hint, tilbud om job eller fritidsjob, tilbud om deltagelse i konkurrencer og lodtrækninger, tilbud om abonnementer, tilbud om medlemskab af alverdens foreninger og ind i mellem alt dette - hvis man ellers får øje på det - tilbud om medlemskab af en fagforening.
Fagbevægelsen skal selvfølgelig være synlig i dette 'kommunikationsunivers'. Vi skal fortsat annoncere, uddele USB-nøgler og kuglepenne med påtrykte forbundslogoer, udgive fagblade trykt i fire farver på godt papir og have velfungerede hjemmesider. Men det er ikke en politisk strategi. Det er snarere en praktisk konstatering på linje med, at vi fortsat skal benytte os af e-mail, telefoner og kopimaskiner.
Organisering og rekruttering handler først og fremmest om at lytte og snakke med kolleger - i nævnte rækkefølge! Selv ikke den smarteste reklamekampagne kan gøre det bedre end den ene kollegas overbevisning af den anden om den kollektive organiserings nødvendighed.

Flyt ressourcerne
Vi må erkende, at vi skal bruge langt flere ressourcer på de udadvendte, opsøgende og medlemsrettede aktiviteter.
Vi må erkende, at hvervning ikke er noget, der er klaret med en lille håndfuld ungdomskonsulenter. Ifølge erfaringerne fra engelske T&G skal vi bruge et sted mellem fem og ti procent af vore samlede personaleressourcer på opsøgende aktiviteter, før vi seriøst kan forvente, at vi vender udviklingen.
Derfor skal vi flytte vægten i organisationerne: Fra forbundet og ud i afdelingerne, fra bagudvendte og administrative funktioner til medlemsrettede funktioner og fra sagsbehandlere til organisatorer.
Det betyder, at vi skal forberede os på at tage en række opgør, når vi flytter personale fra gode og trygge job på forbunds- og afdelingskontorerne, og når vi udskifter den ene type ansatte med andre og nye typer af ansatte.

Op ved hårene
I USA har SEIU (Service Employees International Union) og i England har T&G (Transport & General Workers Union) vendt mange års tilbagegang til ny fremgang - netop ved at ændre deres organisationer i denne retning. Vi kan selvfølgelig ikke blot med sådanne omlægninger af vores organisationer og arbejdsformer klare alle de politiske opgaver, fagbevægelsen står overfor. Men vi kan og skal ændre vore organisationer, når vi opdager, at deres opbygning og måde at fungere på ofte er en del af problemet - frem for en del af løsningen!
Også i Danmark er der mange lokale eksempler på, at en konsekvent og fokuseret indsats har vendt udviklingen. Det antyder, at fagbevægelsens medlemsmæssige tilbagegang ikke nødvendigvis er en naturlov. Organisationernes måde at arbejde på gør en forskel.
Men varige ændringer forudsætter, at man rundt omkring erkender at den nuværende måde at arbejde på, ikke er tilstrækkelig. Man ændrer ikke mange års indarbejdede arbejdsformer med en enkelt afstemning. Det er en flerårig proces, der også indeholder opgør med veletablerede medarbejdergrupper i forbund og afdelinger.
Skal dét lykkes, kræver det, at ledelserne ikke blot vedtager, at 'nu gør vi sådan', men rent faktisk også selv gør det og går i spidsen for forandringerne.
Fagbevægelsens skæbne ligger således i dens egne hænder.

Artiklen har tidligere været bragt på www.kritiskdebat.dk